Les managers intermédiaires, mal-aimés de l’entreprise

Business people assembling puzzle
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Tendance Ces professionnels sont systématiquement désignés par les dirigeants comme la clef de voûte et le levier de la performance de l’entreprise. Pourtant, leurs moyens et leur pouvoir de décision sont très limités.

Les managers intermédiaires ont un rôle clef dans les entreprises, mais celui-ci n’est pas reconnu à la hauteur des enjeux. C’est ce qui ressort d’une étude menée auprès de 102 responsables de ressources humaines par le Boston Consulting Group (BCG), en partenariat avec le groupe RH de Sciences Po Alumni. « La transformation digitale des entreprises a profondément modifié leur organisation, les rendant plus complexes. Le manager intermédiaire est au coeur de cette complexité des entreprises », estime  Frédéric Gautier , vice-président people Emear chez Dassault Systèmes et coprésident du groupe RH de Sciences Po Alumni. « Il doit être en mesure d’expliquer la vision et la stratégie de l’entreprise à ses équipes et de donner du sens à leur travail, en permettant à chacun de situer son action dans ce grand référentiel. Il est un relais de communication essentiel, une courroie de transmission de l’information ascendante et descendante. » Or la mauvaise gestion du management intermédiaire a des conséquences sur toutes les entreprises, insiste le DRH de Dassault Systèmes.

Les vrais leviers de performance de l’entreprise

Les managers intermédiaires encadrent près de 70 % des collaborateurs des entreprises, rappelle l’étude du BCG, intitulée « Le Manager intermédiaire, intégrateur de la complexité ? ». En contact direct avec les clients, leur impact sur le business est immédiat. « Les décideurs soulignent tous l’importance de l’encadrement intermédiaire, véritable clef de voûte pour la performance de l’entreprise et sa transformation », signale Fanny Potier, experte au Boston Consulting Group, en se référant à une  série d’entretiens réalisés auprès de dirigeants de sociétés cotées dans le cadre de la Cité de la réussite« Le management intermédiaire a un grand rôle dans la réussite, confiait par exemple  Nathalie Balla, coprésidente de La Redoute , dans ce recueil de témoignages. Nous avons longtemps eu un fonctionnement très hiérarchique. Or, pour transmettre aujourd’hui, il faut animer son équipe en proximité, autour d’objectifs, l’écouter et surtout libérer les énergies et la créativité. »

Systématiquement désignés par les dirigeants comme les leviers de la performance de l’entreprise, les managers intermédiaires restent pourtant les mal-aimés du système. Leurs attributions restent mal définies. Seuls 44 % des responsables des ressources humaines ou RRH estiment que les rôles et responsabilités des managers intermédiaires sont connus de tous, et 32 % que leur  formation est adaptée aux nouveaux enjeux et responsabilités de la fonction. Seuls 25 %, enfin, rapportent que « le manager intermédiaire est associé aux décisions stratégiques de l’entreprise »« La stratégie de l’entreprise est souvent définie par un cercle restreint de dirigeants, puis elle est diffusée dans l’organisation de haut en bas, observe Fanny Potier. Les managers intermédiaires, toujours renvoyés au terrain, disposent alors de moyens restreints, et se retrouvent souvent dans une position d’exécutants. 

Un pouvoir de décision très limité

Leur propre pouvoir de décision est d’ailleurs limité, estiment plus de 40 % des personnes sondées par le BCG. Y compris dans leur propre périmètre, où ils n’ont pas « le pouvoir d’adapter les processus qui les concernent pour améliorer l’efficacité et l’orientation client ». Pis, selon une majorité écrasante des participants à l’enquête (88 %), les managers intermédiaires perdent au moins un tiers de leur temps dans des réunions non concluantes ! « Ceux-ci se retrouvent englués dans des comités qui n’aboutissent à rien », insiste Fanny Potier. L’avènement du digital n’a rien arrangé, bien au contraire. « Ces occasions de réunion sont d’autant moins efficaces que les participants autour de la table ne sont pas toujours les plus pertinents. Cela engendre une perte de productivité et d’efficacité énorme. » Si les encadrants intermédiaires et les top managers répartissent leur temps de manière finalement assez similaire (voir le schéma ci-dessus), la partie opérationnelle occupe largement plus de la moitié du temps des managers intermédiaires : environ 30 % de leur temps va à la production et au coeur de métier, et autour de 25 % à la partie administrative et au reporting. « Ceci, au détriment du travail de proximité avec les équipes, regrette Fanny Potier. Il faudrait, au contraire, qu’ils puissent se consacrer davantage au coaching, à l’accompagnement de la transformation, et à la proximité avec leurs équipes. »

Redéfinir les priorités et mieux répartir le temps

Les entreprises ont tout intérêt à s’emparer du sujet, et à redonner une vraie place au management intermédiaire. Car le mauvais management de terrain coûte cher en termes de productivité et de fidélité des clients, prévient l’étude du BCG. Environ 60 % des sondés estiment ainsi qu’il est susceptible d’entraîner une baisse conséquente de la fidélité des clients, 70 % qu’il nuit à l’engagement des employés, et 65 % qu’il provoque une baisse de la productivité. « Le management intermédiaire est la population qui a le plus subi l’effet des réorganisations, qui visent à supprimer des niveaux hiérarchiques et à simplifier la prise de décision », remarque Fanny Potier. « Si bien que des managers moins nombreux doivent manager des équipes plus nombreuses. Ce n’est pas forcément un mal, à condition que leurs équipes comptent six à dix personnes, et que leur mode de management soit repensé. » La clef d’un management intermédiaire créateur de valeur, selon Fanny Potier ? Une redéfinition des priorités et une bonne répartition du temps. « Les entreprises qui investissent le plus sur l’humain sont nettement plus performantes que les autres », rappelle la consultante. Les entreprises cotées en Bourse apparues au moins trois fois au cours des dix dernières années sur la liste des « 100 Best Companies to Work For » (« 100 meilleures entreprises où travailler ») du magazine « Fortune », obtiennent ainsi un retour total pour l’actionnaire supérieur de 46 points par rapport à l’indice S&P 500 de Standard & Poor’s. « Le manager intermédiaire doit être en position de pouvoir jouer son rôle d’encadrant pour pouvoir embarquer ses équipes, insiste Frédéric Gautier. Il faut armer et former ce corps intermédiaire, lui donner les moyens de comprendre le sens de sa mission, lui déléguer un certain nombre de responsabilités. Faire vraiment de l’empowerment ! »

Publié par Géraldine Dauvergne

CatégorieActualités
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